Tin tưởng con người, không phải chính sách. Thưởng thẳng thắn. Vứt bỏ sổ tay nhân viên.
Bài viết trên Harvard Business Review, số tháng 1 và tháng 2/2014 của tác giả Patty McCord.
Sheryl Sandberg đã gọi nó là một trong những tài liệu quan trọng nhất từng được xuất bản tại thung lũng Silicon. Nó đã được xem hơn 5 triệu lần trên web. Nhưng khi Reed Hastings và tôi (cùng với một số đồng nghiệp) viết một bản PowerPoint giải thích cách chúng tôi định hình văn hóa và thúc đẩy hiệu suất tại Netflix, nơi Hastings là Giám đốc điều hành và tôi là giám đốc tuyển dụng từ năm 1998 đến năm 2012, chúng tôi không hề biết nó sẽ được phổ biến trên mạng. Chúng tôi nhận ra rằng một số ý tưởng quản lý nhân sự mà chúng tôi đã đi tiên phong, chẳng hạn như khái niệm cho phép người lao động nghỉ bất kỳ thời gian nghỉ nào mà họ cảm thấy phù hợp, từng bị coi là hơi điên rồ (ít nhất là cho đến khi các công ty khác bắt đầu áp dụng chúng) . Nhưng chúng tôi ngạc nhiên rằng một bộ gồm 127 trang trình chiếu không trang trí – không âm nhạc, không ảnh động – lại có sức ảnh hưởng lớn đến vậy.
Mọi người thấy cách tiếp cận nhân sự và văn hóa của Netflix hấp dẫn vì một số lý do. Điều rõ ràng nhất là Netflix đã thực sự thành công: Chỉ riêng trong năm 2013, cổ phiếu của Netflix đã tăng gấp ba lần, giành được ba giải Emmy và số lượng khách hàng thuê bao tại Hoa Kỳ đã tăng lên gần 29 triệu. Gạt bỏ tất cả những điều đó sang một bên, cách tiếp cận này hấp dẫn bởi vì nó xuất phát từ điều đơn giản bình thường. Trong bài viết này, tôi sẽ đi xa hơn các gạch đầu dòng để mô tả năm ý tưởng đã xác định cách Netflix thu hút, giữ chân và quản lý nhân tài. Nhưng trước tiên, tôi sẽ chia sẻ hai cuộc trò chuyện mà tôi đã có với những nhân viên đầu tiên, cả hai cuộc trò chuyện này đều giúp hình thành triết lý tổng thể của chúng tôi.
Lần đầu tiên diễn ra vào cuối năm 2001. Netflix đã phát triển nhanh chóng: Chúng tôi có khoảng 120 nhân viên và đang lên kế hoạch IPO (phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng). Nhưng sau khi bong bóng dot-com vỡ và vụ tấn công 11/9 xảy ra, mọi thứ đã thay đổi. Rõ ràng là chúng tôi cần tạm dừng IPO và sa thải một phần ba nhân viên của mình. Nó thật tàn bạo. Sau đó, hơi bất ngờ, đầu đĩa DVD trở thành món quà hấp dẫn vào dịp Giáng sinh năm đó. Đến đầu năm 2002, hoạt động kinh doanh đăng ký DVD qua thư của chúng tôi phát triển như vũ bão. Đột nhiên, chúng tôi có nhiều việc phải làm hơn, với số nhân viên ít hơn 30%.
Một ngày nọ, tôi đang nói chuyện với một trong những kỹ sư giỏi nhất của chúng tôi, một nhân viên mà tôi sẽ gọi là John. Trước khi bị sa thải, anh ấy đã quản lý ba kỹ sư, nhưng bây giờ anh ấy chính là bộ phận chỉ có một người, làm việc trong nhiều giờ. Tôi nói với John rằng tôi hy vọng sẽ sớm thuê được người giúp việc cho anh ấy. Câu trả lời của anh ấy làm tôi ngạc nhiên. Anh ấy nói: “Không có gì phải vội cả – bây giờ tôi hạnh phúc hơn. Hóa ra những kỹ sư mà chúng tôi sa thải không phải là những người xuất sắc – họ chỉ ở mức tròn vai. John nhận ra rằng anh đã dành quá nhiều thời để kiểm soát theo dõi và sửa lỗi cho họ. “Tôi đã học được rằng tôi thà làm việc một mình hơn là với những người năng lực dưới trung bình,” anh nói. Những lời của anh vang vọng trong tâm trí tôi mỗi khi tôi mô tả yếu tố cơ bản nhất trong triết lý nhân sự của Netflix: Điều tốt nhất bạn có thể làm cho nhân viên – một đặc quyền tốt hơn chơi bi lắc hoặc ăn sushi miễn phí – là chỉ thuê những người chơi hạng “A” làm việc cùng họ. Những đồng nghiệp xuất sắc hơn hẳn mọi thứ khác.
Cuộc trò chuyện thứ hai diễn ra vào năm 2002, vài tháng sau khi chúng tôi IPO. Laura là nhân viên kế toán của chúng tôi, một người thông minh, chăm chỉ và sáng tạo. Cô ấy rất quan trọng đối với sự phát triển ban đầu của chúng tôi, đã nghĩ ra một hệ thống theo dõi chính xác việc cho thuê phim để chúng tôi có thể trả tiền bản quyền chính xác. Nhưng bây giờ, với tư cách là một công ty đại chúng, chúng tôi cần những người có chứng chỉ CPA và các chuyên gia kế toán có kinh nghiệm dày dặn, được chứng nhận đầy đủ khác – và Laura chỉ có bằng cao đẳng từ một trường cao đẳng cộng đồng. Bất chấp đạo đức làm việc, thành tích của cô ấy và thực tế là tất cả chúng tôi đều thực sự thích cô ấy, kỹ năng của cô ấy không còn phù hợp nữa. Một số người trong chúng tôi đã nói về việc sắp xếp đối phó một vai trò mới cho cô ấy, nhưng chúng tôi quyết định rằng điều đó là không đúng.
Vì vậy, tôi ngồi xuống với Laura và giải thích tình hình – và nói rằng với sự phục vụ xuất sắc của cô ấy, chúng tôi sẽ trao cho cô ấy một gói trợ cấp thôi việc hấp dẫn. Tôi đã chuẩn bị tinh thần cho những giọt nước mắt hoặc kịch tính, nhưng Laura đã phản ứng tốt: Cô ấy rất buồn khi phải rời đi nhưng nhận ra rằng khoản trợ cấp thôi việc hào phóng sẽ giúp cô ấy tính toán lại, đào tạo lại và tìm một con đường sự nghiệp mới. Sự cố này đã giúp chúng tôi tạo ra một yếu tố quan trọng khác trong triết lý quản lý tài năng của mình: Nếu chúng tôi chỉ muốn những cầu thủ hạng “A” trong đội của mình, chúng tôi phải sẵn sàng sa thải những người mà kỹ năng của họ không còn phù hợp nữa, bất kể những đóng góp của họ đã từng có giá trị đến đâu. Để công bằng với những người như vậy – và nói thẳng ra là để giúp chúng tôi vượt qua sự khó chịu khi sa thải họ – chúng tôi đã học cách cung cấp các gói trợ cấp thôi việc phong phú.
Ghi nhớ hai nguyên tắc bao trùm này, chúng tôi đã định hình cách tiếp cận nhân sự của mình bằng cách sử dụng năm nguyên lý dưới đây.
1. Chỉ tuyển dụng, khen thưởng và khoan dung cho những người trưởng thành đầy đủ.
Qua nhiều năm, chúng tôi đã học được rằng nếu chúng tôi yêu cầu mọi người dựa vào logic và lẽ thường thay vì các chính sách chính thức, thì hầu hết thời gian chúng tôi sẽ nhận được kết quả tốt hơn và với chi phí thấp hơn. Nếu bạn cẩn thận thuê những người đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu, những người hiểu và ủng hộ mong muốn về một nơi làm việc có hiệu suất cao, thì 97% nhân viên của bạn sẽ làm đúng. Hầu hết các công ty dành vô số thời gian và tiền bạc để viết và thực thi các chính sách nhân sự để giải quyết các vấn đề mà 3% còn lại có thể gây ra. Thay vào đó, chúng tôi đã rất cố gắng để không thuê những người đó và chúng tôi sẽ để họ ra đi nếu hóa ra chúng tôi đã tuyển dụng sai.
Hành vi của người trưởng thành có nghĩa là nói chuyện cởi mở về các vấn đề với sếp, đồng nghiệp và cấp dưới của bạn. Nó cũng có nghĩa về việc nhận ra rằng ngay cả trong các công ty có hàng loạt chính sách nhân sự, nhưng những chính sách đó thường xuyên bị các nhà quản lý bỏ qua, trong khi các báo cáo của họ vẫn đưa ra những điều hợp lý trong từng trường hợp cụ thể.
Tôi xin đưa ra hai ví dụ.
Khi Netflix ra mắt, chúng tôi có chính sách nghỉ phép có trả lương tiêu chuẩn: Mọi người có 10 ngày nghỉ phép, 10 ngày nghỉ lễ và một vài ngày nghỉ ốm. Chúng tôi sử dụng một hệ thống danh dự – nhân viên theo dõi ngày họ nghỉ và báo cho người quản lý biết khi nào họ nghỉ. Sau khi chúng tôi ra mắt công chúng, các kiểm toán viên của chúng tôi đã phát hoảng. Họ nói Sarbanes-Oxley (Tên một đạo luật liên bang của Hoa Kỳ quy định một số thông lệ nhất định trong việc lưu giữ và báo cáo hồ sơ tài chính cho các tập đoàn – Cấn Đình Việt) bắt buộc chúng tôi phải tính thời gian nghỉ. Chúng tôi đã xem xét việc thiết lập một hệ thống theo dõi chính thức. Nhưng sau đó Reed hỏi, “Các công ty có bắt buộc phải cho thời gian nghỉ à? Nếu không, chúng ta không thể xử lý nó một cách không chính thức và bỏ qua các quy định nghiêm ngặt về kế toán hay sao?” Tôi đã thực hiện một số nghiên cứu và thấy rằng thực sự không có luật nào của California điều chỉnh thời gian nghỉ phép.
Chính sách chi phí của công ty dài như sau: “Hành động vì lợi ích tốt nhất của Netflix”.
Vì vậy, thay vì chuyển sang một hệ thống chính thức, chúng tôi đã đi theo hướng ngược lại: Những người làm công ăn lương được yêu cầu làm bất cứ lúc nào họ cảm thấy phù hợp. Các ông chủ và nhân viên được yêu cầu giải quyết vấn đề này với nhau. (Những người làm việc theo giờ trong các trung tâm dịch vụ khách hàng và nhà kho đã được đưa ra một chính sách có cấu trúc hơn.) Chúng tôi đã cung cấp một số hướng dẫn. Nếu bạn làm việc trong lĩnh vực kế toán hoặc tài chính, bạn không nên có kế hoạch ra ngoài vào đầu hoặc cuối quý, vì đó là những khoảng thời gian bận rộn. Nếu bạn muốn nghỉ 30 ngày liên tục, bạn cần gặp bộ phận nhân sự. Các nhà lãnh đạo cấp cao được khuyến khích đi nghỉ và cho mọi người biết về điều đó – họ là những hình mẫu cho chính sách. (Hầu hết đều vui vẻ tuân theo.) Một số người lo lắng về việc liệu hệ thống có nhất quán hay không – liệu một số lãnh đạo có cho phép vô số thời gian nghỉ trong khi những người khác lại keo kiệt hay không. Nói chung, những nhân viên có hiệu suất cao nhất và có giá trị nhất sẽ có nhiều tự do về thời gian hơn.
Chúng tôi cũng đã ngừng sử dụng chính sách công tác phí chính thức và quyết định đơn giản là yêu cầu các hành vi của người lớn ở đó. Chính sách chi phí của công ty dài như sau: “Hành động vì lợi ích tốt nhất của Netflix”. Khi nói chuyện với nhân viên về điều đó, chúng tôi nói rằng chúng tôi mong họ tiêu tiền của công ty một cách tiết kiệm, như thể đó là tiền của chính họ. Việc loại bỏ một chính sách chính thức và từ bỏ tài khoản chi phí, đã khiến trách nhiệm kiểm soát đã được chuyển cho các nhà quản lý tuyến đầu, nơi chi phí phát sinh. Nó cũng làm giảm chi phí. Nhiều công ty lớn vẫn sử dụng các đại lý du lịch (và trả phí cho họ) để đặt các chuyến đi, như một cách để thực thi các chính sách du lịch. Họ có thể tiết kiệm tiền bằng cách để nhân viên tự đặt chuyến đi trực tuyến. Giống như hầu hết các nhà quản lý của Netflix, tôi phải nói chuyện định kỳ với những nhân viên từng ăn ở những nhà hàng sang trọng (những bữa ăn đó có thể tốt cho việc bán hàng hoặc tuyển dụng, nhưng không phải để ăn một mình hoặc với đồng nghiệp Netflix). Chúng tôi để mắt đến các nhân viên CNTT của mình, những người có xu hướng mua rất nhiều thiết bị. Nhưng nhìn chung, chúng tôi thấy rằng các tài khoản chi phí là một lĩnh vực khác mà nếu bạn tạo ra một kỳ vọng rõ ràng về hành vi có trách nhiệm, hầu hết nhân viên sẽ tuân thủ.
2. Nói sự thật về hiệu suất
Nhiều năm trước, chúng tôi đã loại bỏ các kỳ đánh giá chính thức. Chúng tôi đã tổ chức chúng một thời gian nhưng nhận ra rằng chúng không có ý nghĩa gì – chúng quá hình thức và quá hiếm khi diễn ra. Vì vậy, chúng tôi đã yêu cầu các nhà quản lý và nhân viên trò chuyện về hiệu suất như một phần có tổ chức trong công việc của họ. Trong nhiều chức năng, như bán hàng, kỹ thuật, phát triển sản phẩm – việc mọi người làm tốt như thế nào là khá rõ ràng. (Khi các công ty phát triển các cách phân tích tốt hơn để đo lường hiệu suất, điều này càng trở nên đúng hơn.) Việc xây dựng một bộ máy quan liêu và các nghi thức phức tạp xung quanh việc đo lường hiệu suất thường không cải thiện được điều đó.
Cách đánh giá hiệu suất của công ty truyền thống được thúc đẩy chủ yếu bởi nỗi sợ kiện tụng. Lý thuyết là nếu bạn muốn sa thải ai đó, bạn cần có một hồ sơ giấy tờ ghi lại lịch sử thành tích kém cỏi. Tại nhiều công ty, những người có thành tích thấp được đưa vào “Kế hoạch Cải thiện Hiệu suất” (PIP). Tôi ghét PIP. Tôi nghĩ về cơ bản chúng không trung thực: Chúng không bao giờ hoàn thành thứ mà tên của chúng ngụ ý nói tới.
Một người quản lý Netflix đã yêu cầu áp dụng PIP cho một kỹ sư đảm bảo chất lượng tên là Maria, người đã được thuê để giúp phát triển dịch vụ phát trực tuyến của chúng tôi. Công nghệ này là mới và nó đang phát triển rất nhanh. Công việc của Maria là tìm lỗi phần mềm. Cô ấy nhanh nhẹn, trực quan và chăm chỉ. Nhưng với thời gian, chúng tôi đã tìm ra cách tự động hóa các bài kiểm tra chất lượng phần mềm. Maria không thích tự động hóa và đặc biệt không giỏi về nó. Sếp mới của cô ấy (được đưa vào để tạo ra một nhóm công cụ tự động hóa đẳng cấp thế giới) nói với tôi rằng anh ấy muốn bắt đầu áp dụng PIP với cô ấy.
Tôi trả lời: “Tại sao phải bận tâm? Chúng tôi biết điều này sẽ diễn ra như thế nào. Bạn sẽ viết ra các mục tiêu và sản phẩm để cô ấy đạt được, điều mà cô ấy không thể làm được vì cô ấy thiếu kỹ năng. Thứ Tư hàng tuần, bạn sẽ dành thời gian cho công việc thực tế của mình để thảo luận (và ghi lại) những thiếu sót của cô ấy. Bạn sẽ không ngủ được vào các tối thứ Ba, bởi vì bạn biết đó sẽ là một cuộc họp kinh khủng, và điều tương tự cũng đúng với cô ấy. Sau một vài tuần sẽ có nước mắt. Điều này sẽ diễn ra trong ba tháng. Toàn đội sẽ biết. Và cuối cùng bạn sẽ sa thải cô ấy. Điều này sẽ không có ý nghĩa gì với cô ấy, bởi vì trong 5 năm, cô ấy đã liên tục được khen thưởng vì đã hoàn thành xuất sắc công việc của mình – một công việc về cơ bản không còn tồn tại nữa. Nói lại cho tôi biết Netflix được lợi như thế nào?
“Thay vào đó, chúng ta hãy nói sự thật: Công nghệ đã thay đổi, công ty đã thay đổi và các kỹ năng của Maria không còn phù hợp nữa. Điều này sẽ không làm cô ấy ngạc nhiên: Cô ấy đã ở trong tuyến đầu, quan sát công việc xung quanh ca làm việc của mình. Hãy đưa cho cô ấy một gói trợ cấp thôi việc tuyệt vời – khi cô ấy ký vào các tài liệu, sẽ giảm đáng kể (nếu không muốn nói là loại bỏ) khả năng bị kiện.” Theo kinh nghiệm của tôi, mọi người có thể xử lý bất cứ điều gì miễn là họ nói sự thật – và điều này đã được chứng minh trong trường hợp của Maria.
Khi chúng tôi ngừng thực hiện đánh giá hiệu suất chính thức, chúng tôi đã tiến hành đánh giá 360 độ không chính thức. Chúng tôi giữ chúng khá đơn giản: Mọi người được yêu cầu xác định những điều mà đồng nghiệp nên dừng lại, bắt đầu hoặc tiếp tục. Ban đầu, chúng tôi sử dụng một hệ thống phần mềm ẩn danh, nhưng theo thời gian, chúng tôi chuyển sang phản hồi có chữ ký và nhiều nhóm đã trao đổi trực tiếp 360 độ của họ.
Những người làm nhân sự không thể tin rằng một công ty có quy mô như Netflix lại không tổ chức đánh giá hàng năm. “Bạn đang bịa ra điều này chỉ để làm phiền chúng tôi?”, họ hỏi. Tôi không có! Nếu bạn nói một cách đơn giản và trung thực về hiệu quả công việc một cách thường xuyên, bạn có thể đạt được kết quả tốt -có thể là kết quả tốt hơn so với một công ty chấm điểm mọi người theo thang điểm năm.
3. Người nhà quản lý có nhiệm vụ tạo ra những đội nhóm tuyệt vời.
Thảo luận về hoạt động của quân đội trong Chiến tranh Iraq, Donald Rumsfeld, cựu bộ trưởng quốc phòng, từng có câu nói nổi tiếng: “Bạn tham chiến với quân đội mà bạn có, chứ không phải quân đội mà bạn có thể muốn hoặc mong muốn có sau này.” Khi tôi nói chuyện với các nhà quản lý về việc tạo ra những đội ngũ tuyệt vời, tôi nói với họ rằng hãy tiếp cận quy trình theo cách hoàn toàn ngược lại.
Trong công việc tư vấn của mình, tôi yêu cầu các nhà quản lý tưởng tượng một bộ phim tài liệu về những gì nhóm của họ đang hoàn thành trong sáu tháng kể từ bây giờ. Họ nhìn thấy những kết quả cụ thể nào? Công việc khác với những gì nhóm đang làm hiện nay như thế nào? Tiếp theo, tôi yêu cầu họ suy nghĩ về những kỹ năng cần thiết để biến những hình ảnh trong phim thành hiện thực. Không chỗ nào trong giai đoạn đầu của quy trình mà tôi khuyên họ nghĩ về đội ngũ mà họ thực sự có. Chỉ sau khi hoàn thành công việc hình dung ra kết quả lý tưởng và bộ kỹ năng cần thiết để đạt được kết quả đó, họ mới nên phân tích mức độ phù hợp của nhóm hiện tại với những gì họ cần.
Nếu bạn đang ở trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, có lẽ bạn đang nhìn thấy rất nhiều sự không phù hợp. Trong trường hợp đó, bạn cần có những cuộc trò chuyện trung thực về việc để một số thành viên trong nhóm tìm thấy nơi mà các kỹ năng của họ phù hợp hơn. Bạn cũng cần tuyển dụng những người có kỹ năng phù hợp.
Chúng tôi đã đối mặt với thách thức thứ hai tại Netflix theo một cách khá ấn tượng khi chúng tôi bắt đầu chuyển từ DVD qua đường bưu điện sang dịch vụ phát trực tuyến. Chúng tôi phải lưu trữ khối lượng tệp khổng lồ trên công nghệ đám mây và tìm hiểu xem có bao nhiêu người có thể truy cập chúng một cách đáng tin cậy. (Theo một số ước tính, có tới một phần ba lưu lượng truy cập internet cao nhất của khu dân cư ở Hoa Kỳ đến từ các khách hàng phát trực tuyến phim Netflix.) Vì vậy, chúng tôi cần tìm những người có kinh nghiệm sâu sắc với các dịch vụ đám mây từng làm việc cho các công ty hoạt động trên quy mô lớn – các công ty như Amazon , eBay, Google và Facebook, đây không phải là những nơi dễ dàng nhất để tuyển người của họ.
Triết lý đền bù của chúng tôi đã giúp ích rất nhiều. Hầu hết các nguyên tắc của nó bắt nguồn từ những lý tưởng được mô tả trước đó: Hãy trung thực và đối xử với mọi người như những người trưởng thành. Chẳng hạn, trong nhiệm kỳ của tôi, Netflix không trả tiền thưởng hiệu suất vì chúng tôi tin rằng chúng không cần thiết nếu bạn thuê đúng người. Nếu nhân viên của bạn là những người trưởng thành hoàn toàn đặt công ty lên hàng đầu, tiền thưởng hàng năm sẽ không khiến họ làm việc chăm chỉ hơn hoặc thông minh hơn. Chúng tôi cũng tin tưởng vào việc trả lương theo thị trường và sẽ nói với nhân viên rằng họ nên thông minh để đi phỏng vấn với các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi khi họ có cơ hội, để hiểu rõ về mức giá thị trường dành cho tài năng của họ. Nhiều nhà nhân sự không thích khi nhân viên nói chuyện với các nhà tuyển dụng, nhưng tôi luôn khuyên nhân viên hãy nhận cuộc gọi tới, hỏi số tiền họ trả và gửi cho tôi con số đó – đó là thông tin có giá trị.
Ngoài ra, chúng tôi đã sử dụng thù lao bằng vốn chủ sở hữu khác khá nhiều so với cách mà hầu hết các công ty làm. Thay vì đặt các lựa chọn cổ phiếu lên trên mức lương cạnh tranh, chúng tôi để nhân viên chọn số tiền (nếu có) của khoản thù lao của họ sẽ ở dạng vốn chủ sở hữu. Nếu nhân viên muốn lựa chọn cổ phiếu, chúng tôi sẽ giảm lương của họ cho phù hợp. Chúng tôi tin rằng họ đủ tinh tế để hiểu được sự đánh đổi, đánh giá mức độ chấp nhận rủi ro của cá nhân họ và quyết định điều gì là tốt nhất cho họ và gia đình họ. Chúng tôi phân phát quyền chọn hàng tháng, với mức chiết khấu nhẹ so với giá thị trường. Chúng tôi không có thời gian đợi chuyển nhượng – các quyền chọn có thể được đổi thành tiền mặt ngay lập tức. Hầu hết các công ty công nghệ đều có lịch trình trao quyền trong 4 năm và cố gắng sử dụng các quyền chọn như “chiếc còng vàng” để hỗ trợ việc giữ chân, nhưng chúng tôi chưa bao giờ nghĩ rằng điều đó có ý nghĩa. Nếu bạn nhìn thấy cơ hội tốt hơn ở nơi khác, bạn nên được phép lấy những gì bạn đã kiếm được và rời đi. Nếu bạn không còn muốn làm việc với chúng tôi, chúng tôi không muốn bắt bạn làm con tin.
Chúng tôi liên tục nói với các nhà quản lý rằng xây dựng một đội tuyệt vời là nhiệm vụ quan trọng nhất của họ. Chúng tôi không đo lường xem họ có phải là huấn luyện viên hay cố vấn xuất sắc hay hoàn thành công việc giấy tờ đúng hạn hay không. Các nhóm tuyệt vời hoàn thành công việc tuyệt vời và tuyển dụng đúng nhóm là ưu tiên hàng đầu.
4. Các nhà lãnh đạo có nhiệm vụ tạo ra văn hóa công ty.
Sau khi rời Netflix và bắt đầu làm công việc tư vấn, tôi đã đến thăm một công ty mới thành lập đang rất được ưa chuộng ở San Francisco. Nó có 60 nhân viên trong một văn phòng mở kiểu gác xép với một bàn bi lắc, hai bàn bi-a và một nhà bếp, nơi một đầu bếp nấu bữa trưa cho toàn bộ nhân viên. Khi CEO chỉ cho tôi xung quanh, anh ấy đã nói về việc tạo ra một bầu không khí vui vẻ. Tại một thời điểm, tôi đã hỏi anh ấy giá trị quan trọng nhất đối với công ty của anh ấy là gì. Anh ấy trả lời, “Hiệu quả.”
“Được,” tôi nói. “Hãy tưởng tượng rằng tôi làm việc ở đây và bây giờ là 2:58 chiều. Tôi đang chơi một ván bi-a căng thẳng và tôi đang thắng. Tôi ước tính rằng tôi có thể hoàn thành trò chơi trong năm phút. Chúng tôi có một cuộc họp lúc 3:00. Tôi nên ở lại và giành chiến thắng trong trò chơi hay rút ngắn cuộc họp?”
“Bạn nên kết thúc trò chơi,” anh nhấn mạnh. Tôi không ngạc nhiên; giống như nhiều công ty khởi nghiệp công nghệ khác , đây là một nơi bình thường, nơi nhân viên mặc áo hoodie và mang thú cưng đến nơi làm việc, và sự bình thường đó thường kéo dài đến đúng giờ. “Chờ một chút,” tôi nói. “Bạn đã nói với tôi rằng hiệu quả là giá trị văn hóa quan trọng nhất của bạn. Sẽ không hiệu quả nếu trì hoãn một cuộc họp và để đồng nghiệp chờ đợi vì trò chơi bi-a. Không phải có sự không phù hợp giữa các giá trị mà bạn đang nói đến và các hành vi mà bạn đang làm mẫu và khuyến khích sao?”
Khi tư vấn cho các nhà lãnh đạo về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tôi có xu hướng nhìn thấy ba vấn đề cần chú ý. Loại không phù hợp này là một trong số đó. Đó là một vấn đề đặc biệt đối với các công ty mới thành lập, nơi mà tính ngẫu nhiên được đánh giá cao có thể đi ngược lại các đặc tính hiệu suất cao mà các nhà lãnh đạo muốn tạo ra. Tôi thường ngồi trong các cuộc họp của công ty để hiểu về cách mọi người vận hành cuộc họp. Tôi thường thấy các CEO rõ ràng đang tuỳ hứng khi họp. Họ thiếu một chương trình nghị sự thực sự. Họ đang làm việc từ các slide rõ ràng đã được tập hợp lại một giờ trước đó hoặc được tái chế từ vòng họp gọi vốn đầu tư mạo hiểm trước đó. Nhân viên nhận thấy những điều này và nếu họ thấy một nhà lãnh đạo chưa chuẩn bị đầy đủ và chỉ dựa vào sự duyên dáng, IQ và khả năng ứng biến, thì điều đó cũng ảnh hưởng đến cách họ thực hiện. Thật lãng phí thời gian để trình bày rõ ràng các ý tưởng về giá trị và văn hóa nếu bạn không làm gương và khen thưởng cho hành vi phù hợp với các mục tiêu đó.
Vấn đề thứ hai liên quan đến việc đảm bảo nhân viên hiểu các đòn bẩy thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Gần đây tôi đã đến thăm một công ty mới thành lập ở Texas có nhân viên hầu hết là các kỹ sư ở độ tuổi đôi mươi. “Tôi cá là một nửa số người trong phòng này chưa bao giờ đọc báo cáo kết quả kinh doanh,” tôi nói với giám đốc tài chính. Anh ấy trả lời: “Đó là sự thật—họ không hiểu biết về tài chính hay hiểu biết về kinh doanh, và thách thức lớn nhất của chúng tôi là dạy họ cách thức hoạt động của doanh nghiệp.” Ngay cả khi bạn đã thuê những người muốn thể hiện tốt, bạn cần truyền đạt rõ ràng cách công ty kiếm tiền và những hành vi nào sẽ thúc đẩy thành công của công ty. Chẳng hạn, tại Netflix, các nhân viên thường tập trung quá nhiều vào việc tăng lượng thuê bao mà không nhận thức được rằng chi phí của chúng tôi thường lớn hơn: Chúng tôi đã chi những khoản tiền khổng lồ để mua DVD, thiết lập các trung tâm phân phối và đặt hàng các chương trình gốc, trước khi chúng tôi thu được một xu từ những thuê báo mới. Nhân viên của chúng tôi cần biết rằng mặc dù doanh thu đang tăng lên nhưng việc quản lý chi phí thực sự quan trọng.
Vấn đề thứ ba mà tôi gọi là khởi nghiệp chia rẽ nhân cách. Tại các công ty công nghệ, điều này thường thể hiện dưới dạng sự chia rẽ giữa các kỹ sư và đội ngũ bán hàng, nhưng nó có thể diễn ra dưới các hình thức khác. Ví dụ, tại Netflix, đôi khi tôi phải nhắc nhở mọi người rằng có sự khác biệt lớn giữa nhân viên chuyên nghiệp được trả lương tại trụ sở chính và nhân viên làm việc theo giờ trong trung tâm hỗ trợ khách hàng. Tại một thời điểm, nhóm tài chính của chúng tôi muốn chuyển toàn bộ công ty sang hình thức trả lương bằng tiền gửi trực tiếp và tôi phải chỉ ra rằng một số nhân viên làm việc theo giờ của chúng tôi không có tài khoản ngân hàng. Đó là một ví dụ nhỏ, nhưng nó nói lên một điểm lớn hơn: Khi các nhà lãnh đạo xây dựng văn hóa công ty, họ cần nhận thức được các tiểu văn hóa có thể yêu cầu cách quản lý khác nhau.
5. Các nhà quản lý nhân sự suy nghĩ như những doanh nhân và nhà đổi mới trước tiên, suy nghĩ như những người làm nhân sự sau cùng.
Trong suốt phần lớn sự nghiệp của mình, tôi đã tham gia các hiệp hội chuyên nghiệp của các giám đốc nhân sự. Mặc dù cá nhân tôi thích những người trong các nhóm này, nhưng tôi thường thấy mình không đồng ý với họ. Quá nhiều người dành thời gian cho các sáng kiến cải thiện tinh thần. Tại một số nơi, toàn bộ nhóm tập trung vào việc đưa công ty của họ vào danh sách “Nơi làm việc tốt nhất” (khi bạn tìm hiểu sâu về các phương pháp, danh sách này thực sự chỉ dựa trên các đặc quyền và lợi ích). Tại một cuộc hội thảo gần đây, tôi đã gặp một người từ một công ty đã bổ nhiệm một “giám đốc hạnh phúc” – một khái niệm khiến tôi hơi phát ốm.
Trong suốt 30 năm kinh doanh, tôi chưa bao giờ thấy một sáng kiến nhân sự nào giúp cải thiện tinh thần. Bộ phận nhân sự có thể tổ chức tiệc tùng và phát áo phông, nhưng nếu giá cổ phiếu giảm hoặc sản phẩm của công ty không được coi là thành công, những người ở những bữa tiệc đó sẽ lặng lẽ phàn nàn – và họ sẽ dùng áo phông để rửa xe ô tô của họ.
Thay vì cổ vũ, những người trong nghề của tôi nên nghĩ mình là doanh nhân. Điều gì tốt cho công ty? Làm thế nào để chúng tôi truyền đạt điều đó cho nhân viên? Làm thế nào chúng ta có thể giúp mọi công nhân hiểu ý nghĩa của hiệu suất cao?
Đây là một bài kiểm tra đơn giản: Nếu công ty của bạn có kế hoạch thưởng hiệu suất, hãy đến gặp một nhân viên ngẫu nhiên và hỏi: “Bạn có biết cụ thể bạn nên làm gì ngay bây giờ để tăng tiền thưởng không?” Nếu anh ấy hoặc cô ấy không thể trả lời, nhóm nhân sự đã không làm mọi thứ rõ ràng như họ cần.
Tại Netflix, tôi đã làm việc với các đồng nghiệp đang thay đổi cách mọi người sử dụng nội dung giải trí được làm dưới hình thức phim (filmed entertainment), đây là một mục tiêu theo đuổi vô cùng sáng tạo – tuy nhiên, khi tôi bắt đầu ở đó, kỳ vọng là tôi sẽ mặc định bắt chước các phương pháp hay nhất của các công ty khác (nhiều phương pháp trong số đó đã lỗi thời), đó dường như là cách hầu hết mọi người tiếp cận công việc nhân sự. Tôi từ chối những ràng buộc đó. Không có lý do gì mà đội ngũ nhân sự không thể đổi mới.
====
Tác giả Patty McCord là giám đốc nhân sự của Netflix từ năm 1998 đến năm 2012 và hiện đang cố vấn cho các công ty khởi nghiệp và doanh nhân. Cô ấy là tác giả của cuốn sách Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility.
(Cấn Đình Việt sử dụng GG translate dịch và kiểm tra sửa chữa lỗi bản dịch. HN 19/5/2023)
Tham khảo:
- Trang tuyển dụng của Netflix, nơi giới thiệu Netflix Culture.
- File trình chiếu PPT của Netflix mà Patty McCord nói trong bài: Download tại đây
Cấn Đình Việt 